随着核电国产化战略的推进和核电项目批量性启动，核电装备制造业迎来了前所未有的核电装备批量化、规模化的产业发展阶段。虽然福岛核事故一度动摇了全球核电市场预期，但中国核电环境依旧给了国内核电装备业“缓冲期”，对装备制造企业来说，这一市场休整期给提升核电管理水平提供了难得的机遇，是否能够有效地利用这一机遇，在不断的资源冲突、管理冲突和企业文化冲突中善于总结和提高，这不仅可从这一时段的业绩差异中有所体现，而且必将对未来几年新一轮设备制造高峰期的业绩带来影响。

　　核电装备制造业遭遇挑战

　　2006年开始，核电建设进入批量化、产业化发展的历史阶段，核电装备制造经历了三大发展阶段，即通过秦山二期、岭澳二期和巴基斯坦恰希玛二期等项目建设，建立、健全了核电队伍、生产设施和管理文化。通过红沿河、宁德、福清等二代改进项目建设，形成、固化了批量生产百万千瓦级机组的制造和管理体系。通过三门、海阳AP1000和台山EPR项目建设，三代关键设备的批量化制造能力开始显现雏形。

　　国内核电制造产业化发展的业务构架基本形成，核电装备国产化基本跟上战略发展的步伐。通过这一时期批量项目的依托，以核电重型装备国产化为突破口，推进了科研开发、产品试制和产能扩充，实现了核电关键设备的批量供货，为国家核电跨越式发展作出了贡献。

　　在福岛核事故之前，业内当时的共识是核电市场发展规模将会是每年开建10~12台百万千瓦机组。在研究国际核设备产业格局和国内核电发展战略基础上，以强化或延伸核电主设备供应链能力为重心，核电装备集团纷纷推出资源重组和战略扩张的举措。经过这一轮战略扩能，国内核电装备能力大幅上升。相关数据统计，2011年底国内压力容器、堆内构件和控制棒驱动机构的制造能力均为10台（套），蒸发器27台，主泵30台，汽轮发电机组15套。

　　福岛核事故的突然发生，增加了核电产业发展前景的不确定性和外部环境的困难度，使刚显现的核电高速发展态势戛然而止。在经过一年半核电项目“休眠”之后，随着 《核电中长期发展规划（2011—2020年）》修订，政策趋于明朗，核电装备业受到的影响得以廓清。

　　找差距练内功迎接核电提速

　　当前核电技术路线在由“二代”向“三代”转移，但多项目、多堆型、紧周期、高度交错的项目管理模式仍可能是未来几年的现实。新一轮核电项目正在启动，上一轮核电项目启动时的管理矛盾不应重现。

　　要以稳定质量为主线、以项目计划为抓手，提高计划的合理性、科学性和严肃性，以产品高质量和合同履约率来鉴别企业管理、技术和产能的水平。

　　作为核电设备制造企业，要建立用户为主的服务系统，以业主需求作为企业的追求。发挥核电基地的产能效应，为产业发展所用。以信息化带动产业化、产业化促进信息化，提高信息技术对企业效益的贡献率。核电经验积累是国家和企业资源投入的结果，核电产业发展非企业一家之事，需要相互提携。

　　要建立和完善经验共享平台，加强行业交流，重视同行经验，推进信息向生产力转化的进程，提高信息技术对企业效益的贡献率。

　　在核电“走出去”战略中做好配角。当前，核电“走出去”的目标正在化为具体行动，给国内核电装备集团带来新的期盼。

　　制造企业很难指望核电“走出去”会对产能有多大贡献，主要还是出于产业拓展的需要，这方面的意义大于经济效益方面的考虑。

　　目前国内核电设备企业参与国外设备供货的形式大概有三种：一是国内核电公司拿下国外项目，然后国内制造企业分包；二是国内核电公司与制造集团联手，拿下国外项目，制造集团企业优先承担制造；三是国外核电公司承担国外项目，将部分设备分包给国内企业。无论是上述何种形式，国内制造企业都处于从属、后发地位，制造企业当前的选择是跟紧形势，抓准机会，做好配角。

　　如何做好配角。按国外企业的管理模式运作项目，这将带来新课题。解决这些课题，需要在提高技术含量，管理精细度上继续努力。解决这些课题，有时会挑战企业文化、颠覆企业习惯做法。做好配角还要争取国内核电公司更多支持，尽早地融入国内核电“走出去”的团队氛围中。不应求一时的利益划分，要重在品牌推介，展现企业良好形象。服务国家战略，推进产业发展，争创国际一流，应该成为核电装备集团新的战略发展导向。

　　（作者系上海电气集团核电部总工程师）